A chegada da Geração Z à liderança tem colocado um fenômeno curioso em evidência: alguns dos próprios gestores dessa geração também demonstram uma percepção crítica sobre profissionais de sua faixa etária. Segundo o relatório de tendências de contratação de 2024 da Resume Genius, realizado com 625 profissionais envolvidos em processos de contratação nos Estados Unidos, 45% dos entrevistados apontaram a Geração Z como a geração mais difícil de trabalhar, percentual que também chegou a 45% entre os gestores de contratação pertencentes à própria Geração Z.
Na pesquisa, 45% dos gestores de contratação entrevistados apontaram a Geração Z como a geração mais difícil de trabalhar, enquanto 45% dos gestores que pertenciam à própria Geração Z também classificaram sua geração como a mais difícil de gerenciar.
O dado chama atenção, mas precisa ser interpretado com cuidado. A pesquisa mede percepções de profissionais envolvidos em contratação e não demonstra que uma geração inteira possui determinado comportamento. Além disso, o estudo foi realizado nos Estados Unidos e não permite transportar automaticamente suas conclusões para o mercado de trabalho brasileiro.
Para o RH, portanto, o aspecto mais interessante não é confirmar um rótulo sobre jovens profissionais. É perceber como expectativas e estereótipos relacionados à idade podem influenciar até mesmo gestores que pertencem ao grupo que está sendo avaliado.
Quando um profissional assume uma posição de liderança, sua perspectiva também muda. Além das próprias entregas, ele passa a lidar com desempenho de outras pessoas, conflitos, prioridades, prazos e decisões. O desafio do RH é preparar esses novos gestores para avaliar comportamentos concretos e resultados, evitando transformar diferenças individuais em generalizações sobre uma geração inteira.
O que a pesquisa realmente mostra?
A fonte primária é o relatório 2024 Hiring Trends Report: What Makes a Great Job Candidate?, da Resume Genius. A organização informa que pesquisou 625 participantes nos Estados Unidos e que, para participar do levantamento, eles precisavam estar ativamente envolvidos em contratações dentro de suas organizações.
A pesquisa foi realizada em parceria com a Pollfish e teve início em 29 de janeiro de 2024. Entre os resultados divulgados, a Resume Genius informa que 45% dos gestores de contratação consideraram a Geração Z a geração mais desafiadora de trabalhar. O relatório também registra que 45% dos gestores de contratação pertencentes à própria Geração Z consideraram sua geração a mais difícil de gerenciar.
Esse segundo número é particularmente interessante, mas precisa ser descrito com precisão. Ele não significa que 45% de toda a Geração Z pense dessa maneira. Trata-se especificamente dos gestores da Geração Z presentes na amostra da pesquisa.
Também é importante destacar que o levantamento não demonstra por que esses gestores responderam dessa forma. Questões como diferença de experiência, expectativas sobre trabalho, estilos de comunicação ou conflitos geracionais podem ajudar a formular hipóteses, mas não foram estabelecidas como causas pelo estudo.
Da mesma forma, o resultado não deve ser convertido em diagnóstico sobre jovens brasileiros. A amostra pertence a outro país, mede percepções e reúne profissionais em contextos organizacionais específicos. O ponto mais útil para o RH é investigar quais comportamentos concretos estão por trás de avaliações como “difícil de trabalhar” ou “difícil de gerenciar”.
Por que gestores podem reproduzir críticas sobre a própria geração?
O levantamento da Resume Genius mostra que isso acontece entre parte dos gestores entrevistados, mas não investiga as razões. Uma possibilidade é que a mudança de função altere a perspectiva do profissional. Quando alguém assume responsabilidade sobre uma equipe, passa a avaliar questões que talvez tivessem menos peso quando ocupava apenas uma posição individual.
Outro ponto importante é que nenhuma geração é homogênea. Dentro da Geração Z existem pessoas começando o primeiro emprego e profissionais que já acumulam anos de experiência e ocupam cargos de liderança. Idade, experiência, formação, setor, contexto econômico e cultura organizacional interferem na forma como cada pessoa trabalha.
Por isso, comparar um gestor próximo dos 30 anos a um profissional que acabou de entrar no mercado apenas porque ambos pertencem à mesma geração pode produzir conclusões pouco úteis.
O conteúdo sobre conflito de gerações no ambiente de trabalho ajuda a transformar diferenças em acordos de convivência, em vez de reforçar disputas entre grupos etários.
Quais críticas costumam ser associadas à Geração Z?
Discussões sobre a Geração Z no trabalho frequentemente incluem temas como expectativa de crescimento profissional, relação com hierarquias, comunicação direta, busca por equilíbrio entre vida pessoal e profissional, relação com feedback e tolerância a determinadas culturas organizacionais.
O problema começa quando percepções desse tipo deixam de ser analisadas individualmente e passam a funcionar como um perfil automático para qualquer pessoa jovem. Um candidato pode ter dificuldade em receber feedback, por exemplo, mas isso precisa ser identificado por evidências daquele profissional, e não presumido por sua idade.
Também existem diferenças importantes de referências profissionais. Pessoas que começaram a carreira em contextos digitais podem ter expectativas diferentes sobre velocidade da comunicação, disponibilidade de informações e funcionamento dos processos. Ao mesmo tempo, empresas possuem limites, responsabilidades e procedimentos que nem sempre são evidentes para quem está chegando.
Nesses casos, o papel da liderança é tornar expectativas e critérios claros, em vez de explicar qualquer conflito simplesmente como uma característica de determinada geração.
O artigo sobre por que a Geração Z desafia o RH mostra que o ajuste precisa ocorrer nos dois lados: empresas podem revisar práticas que perderam sentido, enquanto profissionais desenvolvem competências para lidar com responsabilidade, colaboração, comunicação e frustração.
Estereótipos geracionais prejudicam o recrutamento
Os rótulos geracionais se tornam especialmente problemáticos quando começam a interferir no processo seletivo.
Se um recrutador parte da ideia de que jovens são necessariamente instáveis, pode interpretar uma mudança de emprego como falta de compromisso antes mesmo de investigar o contexto. Da mesma forma, presumir que profissionais mais velhos possuem dificuldades com tecnologia pode levar o recrutador a ignorar competências e experiências concretas.
Esses atalhos reduzem a qualidade da avaliação. A decisão deve se apoiar em competências, experiências, comportamentos e requisitos relacionados à função.
Para reduzir vieses, uma boa prática é definir critérios de avaliação antes de analisar candidatos, utilizar perguntas estruturadas e registrar evidências durante o processo. Em vez de perguntar algo baseado em idade, procure situações profissionais concretas.
Por exemplo: como a pessoa desenvolveu um colega? Como reagiu a um feedback difícil? Como priorizou demandas concorrentes? Como lidou com um conflito? Perguntas desse tipo produzem informações muito mais relevantes para uma decisão de contratação.
O conteúdo sobre vieses inconscientes e o artigo sobre discriminação em vagas de emprego ajudam a estruturar processos mais justos.
Como preparar líderes da Geração Z?
1. Ensine o papel da liderança
Uma promoção pode acontecer porque alguém entrega excelentes resultados técnicos, mas isso não significa que a pessoa já tenha desenvolvido todas as competências necessárias para liderar.
Delegar, orientar, tomar decisões, administrar conflitos, desenvolver pessoas e oferecer feedback são habilidades próprias da gestão. Por isso, a transição para a liderança precisa ser acompanhada.
2. Estruture os primeiros 90 dias
Defina objetivos de aprendizagem, encontros com pares, acompanhamento com a liderança superior e situações em que o novo gestor deve buscar apoio. Um plano estruturado de transição pode ajudar o profissional a construir seu próprio repertório de liderança em vez de simplesmente reproduzir os comportamentos que observou anteriormente.
3. Desenvolva comunicação e feedback
Independentemente da idade, assumir uma posição de gestão exige aprender a conduzir conversas difíceis, alinhar expectativas e oferecer orientações claras.
O artigo sobre tipos de feedback mostra como adequar a abordagem a diferentes situações. Também é útil construir uma cultura de feedback em que a orientação faça parte da rotina e não dependa apenas de avaliações formais.
4. Trabalhe conflitos sem rótulos
Quando um gestor afirma que “jovens não querem trabalhar”, por exemplo, o RH pode trazer a conversa de volta para fatos observáveis. O problema é atraso? Qualidade da entrega? Comunicação? Descumprimento de acordos? Falta de clareza sobre expectativas?
Ao substituir uma generalização por um comportamento concreto, torna-se possível investigar causas e definir ações. O mesmo princípio deve ser aplicado às críticas direcionadas a qualquer geração.
5. Crie redes de apoio
Mentoria, grupos de novos líderes e reuniões para discussão de casos podem ajudar gestores a compartilhar experiências e ampliar repertório.
A empresa também pode utilizar práticas de mentoria reversa, permitindo a troca de conhecimentos entre profissionais de diferentes gerações sem partir da ideia de que apenas os mais velhos têm algo a ensinar. O artigo sobre programas de liderança apresenta princípios que podem ser adaptados para diferentes públicos.
Como gerir equipes multigeracionais?
Equipes formadas por profissionais de diferentes idades se beneficiam de acordos claros sobre comunicação, disponibilidade, feedback, responsabilidades e tomada de decisão.
Não é necessário escolher entre mensagens instantâneas e reuniões, por exemplo. A equipe pode definir quais assuntos precisam de registro, quais podem ser resolvidos rapidamente por mensagem e quais situações justificam uma conversa síncrona.
Também é importante explicar o motivo das regras. Uma exigência apresentada sem contexto pode ser interpretada apenas como controle. Quando a liderança demonstra como determinada entrega afeta clientes, colegas ou resultados, fica mais fácil compreender por que aquele acordo existe.
Ao mesmo tempo, processos não precisam permanecer iguais apenas porque sempre funcionaram daquela maneira. Experiência e inovação podem coexistir quando diferentes profissionais têm espaço para contribuir.
A liderança inclusiva oferece um caminho: criar condições para que pessoas diferentes contribuam sem exigir que todas tenham o mesmo estilo de trabalho.
O que o RH deve revisar no processo seletivo?
Descrições de vagas precisam deixar claras as responsabilidades, o nível de autonomia, a jornada e as expectativas de desenvolvimento. Da mesma forma, processos seletivos devem evitar etapas sem função definida, comunicar prazos e preparar os gestores responsáveis pelas entrevistas.
Quanto mais claros forem os critérios de avaliação, menor o espaço para decisões baseadas apenas em impressões ou estereótipos.
Um ATS ajuda a organizar o processo e permite que candidatos sejam avaliados a partir de critérios definidos para cada etapa. O sistema de Recrutamento e Seleção da Empregare centraliza avaliações, informações dos candidatos e comunicações ao longo da seleção.
Já o Entrevistador por IA pode apoiar etapas iniciais de entrevista e ampliar a disponibilidade do processo, mantendo as informações organizadas para análise posterior dos responsáveis pela contratação.
O cuidado é garantir que a tecnologia não se transforme em uma nova forma de reproduzir preconceitos. Perguntas e critérios de avaliação precisam ser definidos de acordo com a vaga, enquanto a interpretação do contexto e as decisões de contratação continuam exigindo supervisão humana.
Se a sua empresa quer estruturar essa jornada com critérios comparáveis e acompanhamento por etapa, agende uma demonstração do software de Recrutamento e Seleção da Empregare.
Como transformar a notícia em ação?
O levantamento da Resume Genius deixa uma reflexão importante para o RH: pertencer a uma geração não impede um gestor de desenvolver percepções negativas sobre profissionais da mesma faixa etária.
Mas a resposta não deve ser criar novos rótulos sobre a Geração Z. Pelo contrário. O caminho é substituir generalizações por critérios, evidências e comportamentos observáveis.
O RH pode começar analisando decisões de promoção, rotatividade por gestor, resultados de pesquisas de clima, motivos de desligamento e padrões de conflito dentro das equipes. Se determinada liderança apresenta dificuldades recorrentes com profissionais de uma faixa etária específica, vale investigar tanto as características das situações quanto a própria forma de gestão.
Dados ajudam a transformar frases como “essa geração é difícil” em perguntas mais produtivas: quais comportamentos estão ocorrendo? Em quais situações? As expectativas estão claras? O gestor possui repertório para lidar com o problema? Existem padrões semelhantes em outras equipes?
É nesse ponto que a discussão sobre gerações se torna realmente útil para o RH: não para decidir quem é melhor ou pior, mas para criar ambientes em que diferenças de experiência e expectativas possam ser administradas com critérios mais claros.
Perguntas frequentes
A Geração Z é realmente mais difícil de gerenciar?
Não é possível concluir isso para uma geração inteira. A pesquisa da Resume Genius mede a percepção de profissionais envolvidos em contratação nos Estados Unidos. O resultado deve ser interpretado como uma percepção dos entrevistados, e não como um diagnóstico universal sobre a Geração Z.
O que a pesquisa da Resume Genius descobriu sobre a Geração Z?
Entre os 625 participantes da pesquisa, 45% apontaram a Geração Z como a geração mais difícil de trabalhar. Entre os gestores de contratação que pertenciam à própria Geração Z, 45% também classificaram sua geração como a mais difícil de gerenciar.
Quem participou da pesquisa?
Segundo a metodologia publicada pela Resume Genius, os 625 participantes estavam nos Estados Unidos e precisavam estar ativamente envolvidos em processos de contratação dentro de suas organizações.
Por que gestores da Geração Z criticam a própria geração?
A pesquisa identifica essa percepção, mas não determina suas causas. Mudança de responsabilidades, diferenças de experiência, expectativas profissionais e contexto organizacional são hipóteses que podem ser investigadas, mas não foram comprovadas pelo levantamento como explicação para o resultado.
Quem faz parte da Geração Z?
Os limites de nascimento utilizados para definir gerações variam conforme a fonte. Além disso, pessoas classificadas dentro de uma mesma geração podem estar em momentos profissionais bastante diferentes, desde a entrada no mercado de trabalho até posições de liderança.
Como evitar conflitos entre gerações?
Defina acordos de trabalho, comunique expectativas, ofereça feedback frequente e avalie comportamentos concretos. Evite explicar problemas individuais apenas pela idade ou geração de um profissional.
O RH deve criar treinamentos específicos para jovens líderes?
Pode ser útil estruturar programas para profissionais em transição para a liderança, desde que o foco esteja nas competências necessárias à função e não em supostas características determinadas pela idade.
É correto usar geração como critério de contratação?
Não. Classificações geracionais não devem substituir a avaliação de competências, experiências, comportamentos e requisitos objetivos relacionados à vaga.
Como avaliar potencial de liderança?
Observe situações em que a pessoa precisou influenciar colegas, desenvolver outras pessoas, tomar decisões, administrar conflitos, priorizar demandas e aprender a partir de feedback.
Qual é o papel da tecnologia no recrutamento?
A tecnologia pode organizar informações, padronizar etapas e apoiar avaliações estruturadas. No entanto, critérios e decisões precisam de supervisão humana para reduzir vieses e evitar interpretações simplistas sobre candidatos.
