Pesquisas globais mostram que a insegurança na liderança é mais comum do que se admite. Entenda os impactos organizacionais e o que o RH pode fazer, na prática, para intervir com inteligência.
Você pode ter o melhor programa de people analytics, o melhor plano de desenvolvimento e o melhor processo de feedback. Se a liderança for insegura, tudo isso vira areia movediça. E o pior: quase ninguém fala disso em voz alta.
Um artigo da Harvard Business Review, assinado por Jeffrey Yip e Dritjon Gruda joga luz sobre esse “elefante na sala” e traz um caminho prático para RH e líderes lidarem com o problema: insegurança não é só traço pessoal — ela distorce decisões, comunicação e colaboração quando a pressão sobe.
O que está por trás do “chefe difícil”
Os autores partem de uma constatação incômoda: líderes inseguros são mais comuns do que as organizações admitem, inclusive em posições altas.
Eles citam números que explicam por que isso aparece com tanta frequência no dia a dia:
Pesquisas sugerem que cerca de 36% dos adultos têm um estilo de apego inseguro (insecure attachment style).
Um relatório de 2024 da Korn Ferry apontou que 71% dos CEOs nos EUA e 65% de outros executivos seniores relatam sintomas de síndrome do impostor — o medo persistente de ser “desmascarado” como incompetente.
O ponto central: por fora, muitos parecem confiantes. Por dentro, o medo de inadequação pode comandar o volante. Aí surgem padrões bem conhecidos no RH: microgerenciamento, resistência a feedback, sumiço quando precisa decidir, necessidade de elogio, ou um ar gelado que paralisa o time.
Dois tipos de insegurança que aparecem no trabalho
O texto descreve dois padrões comuns ligados a dinâmicas de apego: ansioso e evitativo. Não é “rotular” pessoas; é reconhecer sinais para não cair em armadilhas.
Líderes ansiosos
Eles buscam conexão e validação de um jeito intenso e, muitas vezes, irrealista. Acendem com elogios e desmoronam com críticas, silêncio ou ambiguidade. No trabalho, isso pode virar:
microgerenciamento
excesso de desculpas
mudanças abruptas de direção após uma conversa
movimentos de “puxa pra perto e depois empurra pra longe”
Os autores citam Katharine Graham, ex-editora do The Washington Post, como um exemplo de jornada marcada por insegurança ansiosa. Após a morte do marido em 1963, ela assumiu o comando do jornal e relatou medo em reuniões e hesitação para falar.
Biografias apontam que ela era vista como uma “mulher insegura em um mundo masculino” e que isso influenciou erros, incluindo a condução da greve dos tipógrafos em 1975. Ao mesmo tempo, a relação com o editor Ben Bradlee aparece como parte do suporte que ajudou na evolução dela.
Líderes evitativos
Eles passam uma imagem de calma e racionalidade. Só que por trás disso pode existir desconforto com vulnerabilidade, que cria distância. No trabalho, pode parecer:
pouca abertura para diálogo
rejeição a críticas
frieza emocional
“paredão” quando são desafiados
controle elevado quando o risco aumenta
O artigo menciona Steve Jobs como alguém frequentemente descrito com tendências evitativas: distância emocional, retirada rápida quando confrontado e necessidade de preservar controle. Ao mesmo tempo, alguns parceiros (como o designer Jony Ive) teriam encontrado formas de “furar” essa parede.
Três armadilhas que detonam a atuação do RH
Aqui o texto fica especialmente útil, porque descreve reações comuns — e por que elas pioram tudo. Para RH, essas armadilhas são tentadoras justamente porque parecem “resolver rápido”.
Antes da lista, uma verdade prática: tentar “consertar” o líder no impulso costuma sair caro.
Superacomodação
Você tenta evitar crises antecipando tudo: suaviza dados, reescreve materiais, evita más notícias, controla o ambiente. Resultado? O líder fica mais dependente, mais intolerante à ambiguidade — e você queima energia até a exaustão.Retirada (afastamento)
Você desiste: comunica o mínimo, evita encontros, “se protege”. Só que isso cria vácuo de confiança e informação. Com líderes evitativos, essa dinâmica vira um ciclo: quanto menos contato, mais distante ele fica.Confronto sem calibração
O famoso “precisamos falar” no momento errado, tom errado, público errado. Mesmo quando o feedback é correto, pode ser entendido como ameaça. O artigo traz um caso observado por um dos autores: um gerente confronta o VP evitativo numa reunião tensa (“sua indisponibilidade está paralisando o time”). O VP fecha, corta a conversa e fica ainda menos acessível, além de começar a isolar o gerente.
Ou seja, há um desafio de condução das lideranças inseguras: nem passar pano, nem sumir, nem bater de frente sem estratégia.
O método 3R que muda o jogo: Regular, Relacionar, Raciocinar
O coração do artigo é um processo de três passos, inspirado num framework associado ao psiquiatra e neurocientista Bruce Perry: 3R — regulate, relate, reason.
A lógica é simples (e brutalmente realista): quando alguém está em modo ameaça, a parte racional do cérebro não lidera a conversa. Então, se você começa com “dados e lógica”, você fala com uma porta fechada.
1) Regular
Primeiro, a pessoa precisa “baixar a temperatura”. Para líderes inseguros, feedback e incerteza podem soar como perigo.
Com líder ansioso, a sua função é ancorar: tom calmo, ritmo mais lento, mensagem clara (“temos tempo para resolver”). Não espelhe a ansiedade.
Com líder evitativo, regulação passa por estrutura e previsibilidade: “analisei opções e tenho uma recomendação”. Menos emoção, mais organização.
2) Relacionar
Aqui não é virar terapeuta do líder. É criar segurança relacional mínima para que ele não entre em defesa.
Com líder ansioso, consistência é ouro: check-ins previsíveis, follow-up, linguagem inclusiva (“vamos pensar juntos”). O artigo também cita sinais não verbais: presença real, tirar distrações, contato visual adequado.
Com líder evitativo, respeite autonomia e canal preferido. Em vez de “como você se sente?”, use “qual sua visão?”. E, antes de apontar risco, alinhe com a intenção dele (“entendo como isso conversa com as metas do trimestre…”).
3) Raciocinar
Só depois do corpo acalmar e do vínculo mínimo existir é que você entra em feedback, estratégia e decisão.
Para líder ansioso, resolva de forma colaborativa e transparente (“estou considerando três fatores…”). E faça algo simples que evita “espirais” depois: documente decisões e envie um e-mail curto confirmando acordos.
Para líder evitativo, ofereça caminhos e preserve autonomia: “tenho duas opções: A otimiza eficiência, B aumenta adesão… minha inclinação é A, mas quero sua opinião”. Argumento lógico e evidência, com pouco drama.
O que o RH pode fazer já, sem virar alvo
Sem inventar moda além do texto, dá para traduzir a aplicação do 3R no dia a dia do RH em ações bem pé no chão:
Mapeie padrão, não episódio. Um dia ruim não define estilo. O artigo fala de padrões que se intensificam sob estresse.
Prepare intervenções com timing. A mesma frase pode ser ajuda ou gatilho, dependendo do momento.
Troque “confronto” por “design de conversa”. Regular → relacionar → raciocinar.
Use escrita como aliada. Para evitar ruído e retrabalho, registre decisões e próximos passos.
Proteja o time do efeito dominó. Insegurança no topo vira estresse em cascata, e o RH costuma ser o primeiro a receber o impacto.
E aqui vai um fechamento importante, do próprio espírito do artigo: em vez de rotular alguém como “difícil”, vale enxergar como um estado psicológico sob pressão. Isso não desculpa comportamentos que machucam, mas dá uma lente melhor para agir com eficácia.
Um resumo para guardar na gaveta
Se você tiver que lembrar de uma coisa só, lembra disso:
Regule primeiro. Relacione depois. Raciocine por último.
Você não precisa estar negociando tratados históricos, redesenhando um produto icônico ou atravessando crises de redação jornalística para isso funcionar.
O artigo mostra que, no cotidiano corporativo, esse roteiro protege sua atuação, reduz desgaste do time e aumenta a chance de uma liderança insegura não virar um risco permanente para a organização.
